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企业如何做好危机处理
信息来源:未知 发布日期:2016-12-20 15:01 点击次数:

在消费者意识高涨及媒体竞争激烈之下,每一则事件的报导,都是一件可能重创企业组织声誉、财产、服务的危机,企业组织发生危机的可能性只增不减。因此企业组织该如何从全方位的思考,采取适当沟通方式来化解危机?人人都深知建立企业组织品牌之不易,一旦遭受危机事件,处理不当,好不容易建立的品牌资产,有可能一夕之间毁掉,很难再站起来。相对地,处理得宜的危机事件,能让企业组织化危机为转机,变成另一种生机,其关键端视企业组织看待危机处理是否正确。所以危机管理是现代企业组织必须修行的课题,从预防、处理到善后,每一个阶段都马虎不得,惟有谨慎小心,才能将�危��转�为安,重建企业组织声誉。 
   当危机发生时,一般企业组织的反射动作就是从自己的角度思考应对策略,尤其是企业组织管理者常自欺欺人,误判警告的讯息,错失处理的先机。而非以满足外界期望为优先,因此才会使外界的指控和批评难以平息,往往会把小纠纷变成大风暴。所以「企业组织必须要outside-inthinking(从外界角度思考)才能化解危机,」企业组织该如何了解外界的观感,并采取适当的沟通方式?尤其在危机处理的阶段,企业组织必须注意以下几点: 
   一、预防性管理(Preventive Management) 
   不仅是企业组织生存的重要手段,更是企业组织经营的基础策略。学者认为,预防性管理包括以下几点重点内容: 
   1、企业组织为减少危机造成的损害,必须进行长期规划,并且持续修正。企业组织应由核心主管带头,成立危机小组,事前做情境推演,建立企业组织危机管理系统,以备不时之需;也就是自行模拟发现问题的成因,针对症状做出必要且立即的修正,同时应将危机过程编列为企业组织教育训练员工的教案,不只可以建立各部门患难与共的感情,更应借机表扬危机小组成员,达到凝聚团队士气的效果。因为所谓的危机,大都是事前没有征兆,突发而至,等到危机爆发,再建置处理机制,就为时已晚。 
   2、控制工作场合中意外发生的急救要素。例如企业组织如果发生火灾事故,怎么办?企业即应在各分段作业区墙上放置紧急逃生设备与逃生路线图,每个角落应有救火器(并定期安检)的配置,全企业安全警铃应定时测试鸣放,并定期进行人员操演与疏散。 
   3、企业组织的管理阶层应积极介入,并适当的自制。其实,大多数的企业组织管理问题,都与管理阶层的态度与方法有关,有些管理人巨细靡遗干涉部属工作,有些管理人一开口就争功诿过,有些管理人只会当「太平管理者」--从不承担责任,有些管理人勇于任事却不知充份授权。这些过当或不足的管理作为,都应有所节制,部属才有成长的空间与努力的意愿。


   4、尽量减少员工失败的机会。大部份的员工,都抱持着要把事情做好的意 
   愿,但也许经验欠缺,或许是工作场合的「恶性文化」造成了员工意愿低落,为 
   求促使员工达到预期表现,管理阶层应时常进行「失败案例」训练,让员工了解把事情做对并不困难,困难的只是「如何避免再犯过错」。 
   经营企业组织预防性管理不可不做,否则一旦遇到企业组织发生危机事件,混乱一团后的结局,就是失败。因此必须严密控制并将损害降到最小的程度,因为危机必定造成伤害,危机小组应在平时的预防性管理中,讨论如何将危机初期做到隔离处理。 
  二、危机隔离管理 
   任何企业组织在运作的过程中,难免会遇到重大且带有负面结果的突发事件,如果负面结果损及企业组织外的公众利益,可能就会吸引媒体蜂拥而至,造成企业组织的形象受到负面影响。企业组织形象一旦造成破坏,企业组织必须拟定策略予以挽救。根据美国密苏里大学传播学者班诺特(Benoit)的形象重建理论,根据形象遭致损害的程度不同,组织至少有以下几种危机隔离管理的策略原则可资运用: 
   1、否认策略 
   如果媒体报导违背事实,企业组织当然应该马上予以公开否认,并且要求更正。如果事实虽然没有偏离真实,但所造成的结果并未如报导中的严重,则不需要要求媒体更正,但企业组织仍须发表声明,否认事实所造成的结果无害。 
   否认策略的最大风险,在于可能带给外界缺乏善后诚意的印象,因此一旦事件最后的发展对己方不利时,将会造成更为严重的负面效果,因此否认时一定要再三确认媒体报导确实背离事实。 
   2、卸责策略 
   如果事件或恶果都已经难以否认,企业组织可以设法降低本身对恶果发生应负的责任。首先可以用「归罪他人」,将责任推给别人,但一定要有确切的证据,否则可能会有法律问题;其次是用「无力控制」来卸责,将事件或恶果的发生,归咎于缺乏信息(即不知者无罪)或其它企业组织或个人无法掌握的因素。 
   另一种方式是说明事件与恶果的发生「纯属意外」,强调企业组织无意造成恶果,但恶果仍然发生。最后一种卸责方式是「动机良善」,强调企业组织不仅没有恶意,甚至怀有良善的意图,只是事件发展事与愿违。 
   三、危机损害管理 
   企业组织形象一旦遭到伤害,上上策当然就是设法证明「与我无关」,不是告诉大家「子虚乌有」(否认策略),不然就是告诉大家「别人的错」(卸责策略),但责任如果实在没办法撇清呢?此时最重要的就是「损害管制」,但从「否认」到「承认」的决策过程是否及时,却是许多决策者最常犯的错误,时机稍纵即逝,一旦错过最佳时机,任何控制都无法不让损害扩大。进行损害控制的策略有三: 织梦好,好织梦 
   1、止痛策略 
   想要设法降低事件带来恶果的伤害程度,首先是强调「瑕不掩瑜」,透过企业组织在危机发生前后所做的好事,来抵销恶果带来的负面感受,如强调危机发生后,相关人员不眠不休,希望阻止危机扩大;其次是「划分区隔」,设法将现有危机予以分类,与更糟、更负面的事件作区分,如设法将可能「违法」的危机,定位成「有争议」。 
   另外,也可以利用「反击对手」,以批评对手的方式,如强调对手只会「幸灾乐祸」,转移媒体对于危机的关注,但这种手法可能会在公众心中产生逃避理亏、不愿就事论事的印象,是风险最大的一种止痛途径。 
   止痛策略中,最有效的方式可能就是「事后补偿」,不但能快速抚平受害者的情绪,更能展现「知错能改」的形象,但态度一定要诚恳,不要让人有「以为有钱就可以解决问题」的感觉。
   2、补牢策略 
   由于否认、卸责及止痛,都有某种程度逃避善后的嫌疑,所以若发现必须采用「事后补偿」的方式重建形象时,必要时可透过「回复原状」或「避免再犯」的方式,来重建形象。如企业组织发生火灾时,造成民房门窗受损,赔偿金钱的效果其实比不上找工人帮忙加以修复,因为后者会让人感到更有诚意。 
   3、道歉策略 
   其实一旦承认企业组织有责任时,不管是止痛或补牢,道歉最好也一同并行,而且动作要快,在排山倒海的负面报导后,才表示歉意的企业或组织,只会给人「心不甘,情不愿」的被迫道歉印象,而且道歉的态度要「一次到位」,不要「先鞠躬,后下跪」,要就直接跪下去,唯有展现最大的诚意与歉意,请求对方原谅,才能让道歉策略发挥挽救企业组织危机的最佳效果。 
   四、危机沟通管理 
   1、一定要有人出面:企业组织发生危机之后,经常会因为慌张而躲避媒体,但这往往会把小纠纷变成大风暴,媒体最需要的就是消息来源,即使当时真相尚未水落石出,也可以由危机处理小组的发言人代替企业组织最高主管站上火线,尽管可能都是「对不起,事实还在查证中」、「真相清楚后我一定会通知您」、「谢谢,我会把您的意见带回组织内讨论」,几个答案交互应用,至少可让记者对上级交代,他们不满的情绪也能获得发泄。否则,找不到当事人的媒体,可能会转而采访竞争对手或离职员工,结果就更不可测。 
   2、第一时间做出响应:危机处理有个「黄金48小时」的大原则,两天内不出面,就会予人不负责的印象。企业组织在说明真相前,应该先仿真演练,把媒体可能提出的问题分为「一定要主动说」、「被问了才说」以及「绝对不能说」3种。有多少证据说多少话,避免一时情急自曝其短。因此建议企业组织可以「在媒体找上门之前,先找他们」,抢先取得事件的解释权,也可避免谣言孳生,扩大危机的杀伤力。有时候危机的产生是1种「误解」,更应该透过各种方式让真相大白,否则一些无事实根据的小道消息及流言蜚语,不善加处理,就有可能变成大伤害。 
   3、真诚关怀、提供事实:从大众利益的观点来提供讯息,而非从企业组织的角度。在以消费者利益为优先考虑的前提下,经常透过媒体,诚实地告知大众事件发展情况,并尽量以浅显的文字来表达而不是艰深的专业术语;而且企业组织应该持续沟通,使群众相信企业组织是无心之过,或企业组织也是受害者,将民意的不满转为支持。 
   4、给予信心、展现实力:企业组织平时就应该在企业组织形象及关系管理上下工夫,关键时刻才能获得「雪中送炭」,而从危机中全身而退。也可以寻求外界客观第三者的支持,例如专家学者或政府官员,来对大众解释这个危机。若企业组织能事先与利益关系人建立良好关系,会使他们较信任企业组织的危机处理能力;形象良好的企业组织,也较能搏取社会大众的支持。 
   5、否认、傲慢为大忌:要是错在企业组织,危机处理小组人员一定会建议企业组织态度低调,第一时间就认错,绝不可因为想掩饰而说谎。并强调,跟媒体接触只有一个大原则:诚信。不愿响应就直说,或选择能够坦白公开的部份,分析是否举行记者会,以昭公信,避免以讹传讹,使得企业组织蒙受信誉不良的指控。尤其千万不要说谎,否则媒体更会抓紧机会大书特书,因为「媒体绝对不会放过说谎的人」 
  五、危机结束后的学习回馈管理: 
   危机的发展,有四个阶段:潜伏期、爆发期、扩散期、解决期。一般来说,企业组织在危机潜伏期,很容易忽略危机的信号,总以为病患的抱怨不算什么,或试图辩解说发生此种「意外」只是极少数的个案;等到危机爆发期,企业组织的管理阶层又往往做出误判或自我安慰,以为否认问题能够使得危机自动消失,没有必要对外界坦承错误;但一旦危机迅速扩散之际,不良的反应传遍市场时,企业组织却又无法明快的处置,企业组织高层容易陷入争辩责任的归属,相关部门也倾向卸责或争论采用谁的解决方案才管用,导致危机一发不可收拾;等到发展到危机的末期,企业组织只得一筹末展的面对问题扩散加剧,坐以待毙。因此当危机事件处理完后,危机处理小组应实时开会讨论,将每一个阶段发生的问题,要加以收集整理,再找出相对应之解决方法,并做成教案,快速地将危机处理的过程,报告给全体员工熟悉,并加强事前训练避免相同危机再度来临。

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